"CEO가 일하는 방식이 정해져 있는 것은 아니다. 모든 CEO들이 각자의 방식대로 일을 하고 있고, 그들 가운데 누가 옳고 누가 그르다고 말할 수는 없다. 나 역시 어떤 신비의 법칙을 알고 있는 것은 아니다. 하지만 나는 이런 책을 쓸 정도로 뻔뻔스럽고, 따라서 내 나름대로는 꽤 효과적인 것으로 생각되는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다. 다음에 소개할 것들이 여러분에게 도움이 된다면 더할 나위 없이 좋겠지만, 그 중 몇 가지만 선택하거나 혹은 모조리 무시해 버려도 괜찮다."(잭 웰치의 자서전 중에서)



잭 웰치의 경험을 바탕으로 제시하는 글을 잭 웰치 1인칭 화법으로 소개한다. (잭 웰치, 끝없는 도전과 용기 p526~p558에서 발췌)



도덕성(Integrity)


도덕성을 확립하고 절대 흔들리지 않는 것이 내가 행복할 때나 고통스러울 때 변함없이 나를 지탱해 준 절대 기준이었다. 사람들이 모든 문제에 대해 내 말에 동의한 것은 아니다. 그리고 내가 언제나 옳았던 것도 아니다. 하지만 그들은 내가 언제나 솔직하고 정직하게 모든 일을 처리한다는 사실을 알고 있었다. 이러한 도덕적 신뢰는 고객, 공급자, 애널리스트, 경쟁자, 그리고 정부와 보다 나은 관계를 만들어 나가는 데 도움을 준다. 그것은 조직의 품격을 결정한다. 나는 결코 속 다르고 겉 다르게 행동하지 않는다. 내게는 단 하나의 길, 앞으로 똑바로 나아가는 정직한 길이 있을 뿐이다.



분위기 만들기(Setting a Tone)


조직은 가장 높은 자리에 있는 사람의 영향을 받게 마련이다. 나는 사업부 책임자들에게 그들의 개인적인 열정이 회사에 커다란 영향을 미친다는 말을 자주 했다. 그들이 얼마나 열심히 일하는 모습을 보여 주는지, 그리고 얼마나 많은 직원들과 만나는지가 그들 사업부에 미치는 영향에 대해서는 수천 번도 넘게 강조했다. CEO가 회사의 분위기를 만든다. 나는 언제나 나와 함께 있는 모든 사람들이 내 존재를 확실하게 느낄 수 있도록 하기 위해 노력한다. 나는 연례 보고서에 실리는 사진에나 나오는 사람이 되고 싶지는 않았다. 나는 GE에서 일하는 모든 사람들이 아는 그런 사람이 되고 싶었다.



지적 능력의 극대화(Maximizing an Organization’s Intellect)


모든 직원들의 지식을 한데 모아 중요한 일에 집중시키는 것이야말로 CEO가 해야 할 가장 중요한 일들 중 하나이다. 모든 사람들의 최상의 아이디어를 취합해서 그것을 다른 사람들에게 전파하는 것이 그렇게 할 수 있는 열쇠이다. 나는 스펀지처럼 모든 좋은 아이디어를 흡수하고 그것을 연구하기 위해 노력한다. 그 보다 중요한 것은 없다.



전략보다 사람이 우선한다(People First, Strategy Second)


적합한 사람을 적합한 자리에 배치하는 것은 전략을 개발하는 일보다 훨씬 중요하다. 이는 모든 종류의 사업에 적용되는 원칙이다. 나는 수년 동안 매우 그럴듯한 전략이 아무런 결과도 가져오지 못하는 것을 많이 보아왔다. 아무리 훌륭한 전략이 있다 할지라도 그 전략을 개발하고 실천하는 올바른 리더 없이는 겉으로만 그럴듯한 프리젠테이션과 그저 그런 결과만을 얻을 수 있을 뿐이다.



비형식성(Informality)


관료주의는 개인의 사고와 행동을 억압한다. 그에 비해 비형식성은 자유롭게 사고하고 행동할 수 있게 해준다. 비형식적인 분위기를 창출함으로써 기업은 경쟁 우위에 설 수 있다. 그것은 조직의 모든 구성원이 똑같이 중요하다는 것과 구성원 모두가 그 사실을 확실하게 인식하고 있음을 의미한다. 그것은 모든 사람들이 서로의 생각을 거리낌없이 자유롭게 공유할 수 있는 활짝 열려있는 마음과 관계가 있다. 진정으로 중요한 것은 계층과 장소를 가리지 않는 열정과 놀라운 힘, 그리고 뛰어난 아이디어이다.



자신감(Self-Confidence)


거만한 태도는 가장 나쁜 적이다. 지나친 야망도 마찬가지다. 적당한 자신감이야말로 가장 중요한 승리의 요건이다. 자신감 있는 사람들은 자신의 의견이 도전받는 것을 두려워하지 않는다. 그들은 아이디어를 더욱 풍성하게 만드는 지적인 싸움을 즐긴다. 바로 그러한 사람들이 궁극적으로 한 조직의 개방적인 태도와 끊임없이 무언가를 배울 수 있는 능력을 결정한다.



열정(Passion)


모든 승자들이 공통적으로 가지고 있는 특성을 꼽는다면 그것은 바로 열정일 것이다. 그것이야말로 승리한 사람들과 다른 사람들의 차이를 가장 잘 나타내준다. 너무 사소해서 땀흘릴 만한 가치가 없는 일이란 존재하지 않으며, 실현되길 바라기엔 너무 큰 꿈이란 것도 존재하지 않는다. 열정은 목소리 크기, 혹은 화려한 외모와는 상관이 없다. 열정은 내면 깊은 곳에서 비롯되는 것이다. 오직 훌륭한 조직만이 그러한 열정이 불타오르게 할 수 있다.



축하하기(Celebrations)


사업은 무엇보다도 재미있어야 한다. 하지만 너무 많은 사람들에게 있어 사업은 ‘단지 일일뿐’이다. 나는 항상 ‘축하하기’가 회사에 활력을 불어넣는 좋은 방법이라는 것을 경험했다. 플라스틱 사업부에서 일했던 초창기에 나는 항상 아무리 작은 승리라도 기념하기 위한 방법을 찾았다.
“여러분의 임무는 여러분의 팀이 즐거움을 느끼고 있는지를 분명하게 파악하는 것입니다. 그들이 생산적으로 일하고 있는 순간에도 말입니다.”




전략(Strategy)


비즈니스의 성공은 얼마나 거창하게 예측을 잘 하느냐에 달려 있지 않다. 오히려 수시로 직면하는 변화들에 얼마나 빠르게 대처해 나갈수 있느냐에 따라 그 성공 여부가 결정된다. 바로 이것이 역동적이고 미래지향적인 전략이 중요한 이유이다. 다음의 간단한 질문들이 우리에게 전략적 사고방식을 알려주었다.


-당신과 당신의 경쟁자들이 진출한 사업이 전세계에서 차지하고 있는 세부적인 지위(시장 점유율에서, 제품라인의 강점에서, 혹은 지역적 강세에서)는 어떠한가?
-과거 일정기간(참고 : 잭 웰치 자서전에는 2년 으로 기술되어 있다.) 동안 당신의 경쟁자들이 취했던 행동들 가운데 경쟁의 판도에 변화를 가져온 것은 어떠한 것들인가?
-당신은 그 경쟁의 판도를 바꾸기 위해 지난 일정기간 동안 어떤 일을 했는가?
-다음 일정기간 동안 경쟁의 판도를 바꾸어 놓을지도 모를 경쟁자들에 대해서 당신이 느끼는 가장 큰 두려움은 어떤 것인가?
-다음 일정기간 동안 당신의 경쟁자들의 움직임을 앞지르기 위해 당신은 무엇을 할 것인가?



경쟁자들(Competitors)


“경쟁자들이 제품을 헐값에 내다 버리고 있어서 우리의 시장 점유율이 떨어지고 있다.”-이 말은 대부분 엉터리 판단으로 밝혀졌다. 시장점유율이 떨어지고 있다면, 그것은 경쟁자들이 가격 우위를 점하고 있거나 혹은 나름의 전략적 근거를 갖고 있기 때문이다. 경쟁자가 아닌 우리 스스로에게 무엇을 잘못하고 있는지를 물어야 한다.



또 다른 종류의 진부한 이야기는 이런 것이다. 어떤 팀이 현재 선두를 달리고 있는 경쟁자를 앞지를 수 있는 제안서를 제출한다. 그 제안서는 우리가 새로운 제품을 개발하는 동안 경쟁자는 잠을 자고 있을 것이라는 맹목적인 가정을 앞세우고 있다. 물론 그런 일은 거의 일어나지 않는다.

절대로 경쟁자를 얕잡아 보아서는 안 된다.



현장으로 가라(The Field)


나는 본사를 내가 있을 만한 곳이라고 생각해 본 적이 없고, CEO가 되면서 그러한 내 생각은 더욱 확고해졌다. 1972년 2월에 평사원으로 처음 일을 시작할 때부터 나는 실제로 무엇인가를 만들어내는 사람들과 함께 일하고 싶어했다. 나는 GE에서 보낸 시간들 가운데 적어도 3분의 1을 본사가 아닌 사업부에서 일했다.



나는 늘 “본사의 지원부서는 아무것도 만들어내지 못하며 아무것도 팔지 못한다.”는 말을 스스로에게 상기시켰다. 현장을 돌아다니며 직접 부딪치는 것이 실제로 진행되고 있는 일들에 대한 아이디어를 얻기 위한 최선의 방법이었다.



시장을 새롭게 정의하라(Markets vs. Mind-Sets)


시장이 성숙한다는 말은 틀린 말이다. 가끔 우리의 생각들이 성숙해서 더 이상 성장하지 못할 뿐이다. 우리가 거의 신앙에 가까운 열정으로 추진하는 1등이나 2등 전략, 혹은 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’전략이 그러한 사실을 잘 설명해 준다. 다른 관점에서 동일한 사업을 바라보는 것은 우리의 사고방식을 변화시켰다. 우리의 각 사업부들이 시장 점유율이 10퍼센트를 넘지 않도록 그들의 시장을 확대해서 재정의했을 때, 이미 성숙한 것으로 보였던 시장들이 새로운 성장 기회들로 탈바꿈했다.



뒹굴기(Wallowing)


“자, 이 일에서 다같이 한번 뒹굴어 봅시다.”라는 말은 내가 즐겨 쓰는 말이다. 그 의미의 사람들을 한곳에 불러모아, 때로는 자발적으로 모여 복잡한 문제를 놓고 사력을 다해 한번 싸워보자는 것이다. 이렇게 함께 뒹구는 곳에 들어오기 위해 필요한 입장표는 실제적인 지식이나 기술이지 직책이나 직위는 아니다. 우리가 그렇게 함께 뒹구는 것은 어떤 서류나 메모도 없는 상태에서 신선한 생각을 얻기 위한 것이다.

우리는 함께 뒹굴면서 계급조직의 개념을 완전히 무너뜨렸다. 우리는 함께 앉아 있는 사람들 모두가 동등한 파트너들이라는 걸 알고 있었고, 그래서 서로 비형식적이고 허심탄회하게 서로의 아이디어에 대해 이야기했다.



속도(Speed)


나는 너무 빨리 행동에 옮긴 것을 유감스러워한 적은 없지만, 충분히 신속하게 행동하지 못한 것에 대해서는 자주 유감스러워 했다. 나는 인재, 설비, 투자 등의 문제에 대해 과감하게 결정을 내리고 행동에 옮겼던 것이 GE 입사 초기 시절에 거대한 관료주의에 빠져 나올 수 있었던 요인 중 하나였다고 생각한다. 그러나 40년이 지나 GE를 떠나는 시점에서 생각해 볼 때, 가장 후회되는 점 한 가지는 내가 여러 번 충분히 신속하게 행동하지 못했다는 점이다.



제로는 잊어버리자(Forget the Zeros)


큰 회사에서는 작은 것을 쉽게 놓치는 경향이 있다. 기업과 사업의 규모가 상당히 커졌을 때, 그 규모가 어떤 일을 하는 데 있어서 강점이 되기 보다는 장애가 될 수 있다. 신속한 의사소통의 어려움이나 너무 많은 조직 계층, 혹은 비형식성의 결여와 같은 큰 규모가 갖는 불리함은 활력이 넘치는 조직 분위기를 창출하는 데 방해 요소로 작용한다.



우리는 큰 사업을 좀더 작은 사업으로 분리해 독립적인 프로젝트를 추진함으로써, 그리고 그것에 집중함으로써 여러 번 큰 성공을 거두었다. 우리는 모든 사업 분야에서 그렇게 했다. 플라스틱 사업의 노릴, 의료기기 사업의 CT 스캐너와 초음파 기기, 그리고 GE 캐피털의 벤더 파이낸싱과 상업금융 관련 프로젝트에서도 그렇게 했다. 그런 방식이 언제나 효과적이었던 것은 아니지만 한 가지 사실은 분명했다. 사업을 세부적으로 나누는 것은 사람들을 더욱 진취적이고 활력이 넘치게 만들며 적절한 자원들에 의해 지원받을 수 있게 한다.

<자료참조 : skyventure>